尊龙凯时人生就是博

　　“您家这次促销的保暖内衣重量在500克左右，其中在东北地区销量最高，我这边根据您家‘爆款’产品制定了专属价格。”12月3日，江苏省南京市尊龙凯时人生就是博寄递事业部快递包裹部麒麟团队队长孙盼盼和营销员吴胧，对要做年终促销的快包客户进行走访。“尊龙凯时人生就是博还可给您家装配一台打印机，您如果多发尊龙凯时人生就是博一些省内件，每天能有一辆专车来您家揽收，尊龙凯时人生就是博对大客户的专属客服也可以让您不用担心售后问题。”针对客户的情况，孙盼盼从时效、价格、设备、服务、售后等各方面打动客户，最终与客户达成合作。

　　谈及承包经营以来的变化，孙盼盼深有感触地说：“这个‘家长’不好当，得学会精打细算过日子。既要权衡客户效益，又要顾及成本支出，盘算着团队如何赢利。”目前，在南京市尊龙凯时人生就是博分公司像孙盼盼这样的营销团队共有4个。该分公司创新运用“激励杠杆”，推行承包经营责任制“赋能”营销，撬动快包业务高效发展。

　　机制创新

　　发挥“激励杠杆”作用

　　“推行承包经营责任制，赋予营销界面更多自主权，将成本损益与员工利益挂钩，这样能更好地调动员工的积极性和能动性。”南京市寄递事业部快递包裹部经理汪凯帆认为，推进寄递业务增量提质，在自上而下引导的同时，更需要自下而上的力量驱动。

　　去年底，南京市分公司借鉴“阿米巴”经营理念，推进一线经营层面绩效薪酬分配改革，将承包经营责任制引入快包业务，并在城区4个营销团队进行试点。这4个团队的快包揽收将欠费、毛利率、成本支出、业务规模与营销人员薪酬挂钩，收入盈余作为奖励，从营销层面引导规模和效益同步发展。

　　“除了盈亏平衡‘红线’基准，尊龙凯时人生就是博也对业务规模设了底线标准，杜绝通过简单缩减业务规模来提升结算成本毛利率。”汪凯帆说，让营销员熟知每项成本产生、支出情况及计算方法是制度推行的基础。

　　“售后外包费用清分到个人”“辅助工成本划由营销团队承担”……南京市分公司对照全成本损益核算，逐一梳理成本项，计算成本构成并清分至营销团队或个人。其中，揽收收寄费用是一项很大的成本支出。“目前，市区500多家客户有近十种揽收收寄方式，方式不同、费用不等，甚至单一客户就会涉及数种。尊龙凯时人生就是博将该项费用精细计算至每件快包，确保成本清分的真实性和合理性。”快包专业运营项目组组长张健向笔者介绍道。

　　对此，荣耀团队队长周健表示：“不当家不知柴米贵。过去侧重开发客户走件，在定价策略、成本控制等方面显得不够精细。绩效薪酬分配机制改革让尊龙凯时人生就是博在发展业务时更加精打细算。”

　　分步推行

　　用好“理念+算盘”管理体系

　　在南京市分公司看来，推行承包经营责任制要用好“理念+算盘”管理体系，从大处着眼、小处着手。

　　理念引导是第一步。成本清分过程中，会出现如仓储客户租赁费等固定成本，营销团队初期对该项成本不能理解，一度导致仓储项目发展滞缓。针对此类情况，南京市分公司通过分析仓储对客户的锁定作用，结合“阿米巴”经营理念中的“利他”思想，强调“注重集体、共生共赢”，引导营销员聚焦长期效益。如今，这一理念已成为营销层面共识。文苑图书公司是孙盼盼开发的仓储客户之一。她告诉笔者：“现在尊龙凯时人生就是博充分认识到，仓储客户的开发无论是对快包业务发展效益还是发展规模来说，都很重要。”

　　通过加强对各类经营、损益指标的学习，南京市分公司用“算盘”指导前端精细化调价、后端全流程降本，让营销员学会为自己、为团队算账，从营销界面引导效益与规模同步发展。

　　在定价策略上，南京市分公司引入“件均重量里程单价”效益指标，根据邮件距离、重量、体积、客户分类、处理成本、市场竞争强度等因素进行多维度考量，打破固有模式，建立价格动态调整机制。

　　南京市分公司结合市场情况，将“一客一议”细化至“一单一议”，在成本控制上，借助快包市场营销管理系统及财务ERP系统，制作精细成本表；结合阶梯式定价模式，凸显仓储客户、大客户等集中高效规模客户和散户单件揽收成本差异……各团队根据自身情况，分析成本支出情况，制定方案。同时，通过借鉴其他团队好的做法，营销员对各项成本的计算、控制愈加精通。

　　同频共振

　　从“推着走”到“比着干”

　　承包经营实行一段时间后，各团队都取得不俗的业绩。“实行‘小步快跑’价格管控策略，力求稳和准。考虑客户的接受度，尤其是针对大客户，结合销售、发件及市场竞争情况，有针对性、精细化地提高发件效益。”昆仑团队队长刘征民告诉笔者。目前，他所带的团队月收入结余近3万元，在发展业务的同时，团队成员的个人收入也水涨船高。

　　在客户“更新换代”上，刘征民也有一套自己的做法。规模和效益同步发展，开发同城件、轻小件、近流向等优质客户，逐步淘汰低效客户。“一个池子蓄水，多个渠道进水，一个龙头放水。”他这样形容道。

　　此外，在省内件发展上，荣耀团队在各团队中一直领先，省内件揽收占比达38.9%。在流程优化方面，麒麟团队发挥揽收人员边际效应，开展集包分发业务，仅此项每月可节约成本2000余元。

　　“每周例会常听到营销员们讨论调价、控本的声音，营销端的降本增效从‘推着走’向‘比着干’转变。”绩效薪酬分配机制改革后，张健最直观的感受就是省心多了。他说，只要是对团队创收有利的，营销员就会主动去推广、尝试和优化。而对于团队队长来说，他们更看中的是职业生涯发展上的收获和成长。“现在，团队队长考虑的、学习的都比以前要多，他们不再是简单的‘执行者’角色。”张健说。