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　　今年以来，福州邮区中心局的运行效率持续提升，1月至3月底，包件车间劳产率由每人每天553件提高至每人每天939件，包件纯外包成本由0.558元/件降低至0.25元/件。这主要得益于福州中心局紧抓新型包裹分拣机投产的契机，学习南京邮区中心局、看齐南昌邮区中心局，以“提质增效、优化用工、提升运能”为主线，积极开展立标、对标、达标，取得了实效。

　　查问题  知不足

　　2018年底，在旗山邮件处理中心场地设备正式投入使用并顺利通过“双11”旺季生产的考验后，福州中心局以时不我待的紧迫感，全力投入强化“三效”对标工作，专门成立了对标管理工作领导小组及工作组，加强组织领导，明确职责分工，分阶段督促指导和推进落实对标工作；组织召开务虚会，各部门围绕“三效”对标，广开言路、集思广益，深入查找问题，分析原因。

　　经过认真剖析，福州中心局设备投入较晚、场地作业分散、业务量不均衡、出转口量少等，导致成本难以降低；主观上因重时限、轻效益、员工考核机制不完善、用工动态管理不到位等问题，造成费用增加。

　　为精准定位差距，福州中心局围绕影响“三效”指标的37个具体问题提前梳理调研提纲，由局领导带队携指挥调度中心、财务部、综合办、人力部门相关负责人组成调研小组，先后赴南京、南昌邮区中心局开展实地调研学习，分别从包件处理成本、单位运输成本、普邮处理成本、单位火转成本、单位综合成本、单位维修成本、非生产机构成本占比等方面进行对比，细化分析成因。

　　随后，福州中心局召开调研分析会，组织中层及以上管理人员、业务骨干、班组长，认真学习南京、南昌中心局在工艺技改、流程优化、运输组织、损益核算、人力资源管控、薪酬结算、管理制度等方面的先进经验，并总结为五个效应，即时间效应、规模效应、制度效应、创新效应、改革效应。相比而言，福州中心局还存在一定的差距：一是设备投产时间短，设备与流程仍需进一步磨合；二是业务量不足，日均处理量小，未能实现成本效益最大化；三是管理制度不完善，与大平面管理及自动化分拣设备的匹配相对滞后；四是员工成本管控意识薄弱；五是运用智能化管理手段的能力有待进一步增强；六是精细化、规范化、标准化管理水平有待进一步提高。

　　定目标  明方向

　　本着“跟自己比、跟全国比”“学南京、看南昌”的对标思路，在“三效”指标与同类省会中心局逐项对标的基础上，立足生产实际，局领导班子牵头组织相关部门进行多轮研讨论证，分流程、分环节对历史成本数据进行分析与测算，确立了人均处理效率、包件处理成本、单位运输成本、普邮处理成本等多个方面的确保目标和力争目标，从人力资源管控、成本费用管控、推进重组改革等三个方面提出了实行定员定岗、计件薪酬、计件外包，完善评价考核机制、整合调整邮路等20条具体措施，为抓好达标工作奠定良好的基础。

　　抓好达标工作的关键在于落实，重点在于督查。基于提出的达标目标，福州中心局主动作为、循序渐进、扎实推进各项举措落实。为加强日常效益监控与分析，中心局组建了微信工作群，强化对包件、平信、平刷、挂信的人均劳产率、自办邮路行驶里程、一级干线委办邮路按日损益、车辆运载率等7项关键指标数据的收集，通过日监控、周分析，每日通报指标完成情况，每周对上周指标情况进行通报与分析，有效控制指标。

　　强举措  补短板

　　为降本增效，福州中心局加强对外包用工的管控，通过跟班作业、日流量分析，运用梯形排班、动态管控优化人员匹配，合理设定处理流程各环节的岗位及人数，将外包用工配员从525人减少至421人。该局逐步调整和分流自有人员。在详细调查和梳理各生产部门自有人员用工分布的基础上，主动调整和分流自有人员到市趟转运、信刷报、安检等暂时难以实施计件的生产岗位，减少混岗作业。

　　该中心局推进业务计件外包，积极组织生产部门收集旗山邮件处理中心邮件装卸搬运及包件分拣处理业务外包需求，分环节测算计件外包价格，将业务外包需求上报省尊龙凯时人生就是博分公司集中采购，于4月份顺利完成新、旧外包供应商的转换衔接，有序实施计件外包，优化作业流程，有效降低运营成本。

　　福州中心局还降低单位运输成本，加强装车环节日常监控和考核，探索建立邮件品质稽核和邮路包仓机制，着力提升车辆载运率。经过三个多月的管控，该局组开的一干邮路已总体实现收支平衡。